ＥＵ商学院是一所追求高品质教学质量的商学院，从课程前期的规划与设计，到中期的质量管理与管控，再到后期的复盘与总结，整个学习过程实现了闭环，课程理论和实践设计紧密结合。

2020年7月7日晚李成城老师再次来到ＥＵ商学院北京光亚中心，就《透视财务报表—审视企业经营》进行课后视频答疑，李教授的课后答疑内容和正式课堂一样精彩，预计1小时的答疑时间两个小时才结束！因工作安排未能参加答疑会的同学们可以看回放，小编也将答疑内容整理分享给大家！

1、 客户价值

客户价值指厂商提供的商品或服务可以为客户带来的价值。成本与价格之间的差是企业的利润，价格与价值之间的差是客户可以感受到的附加利益，即客户价值。管理者必须确定的竞争目标：以合理的成本向客户提供等值或超值的产品或服务，从而获得竞争优势。

企业要尽量扩大成本和价值之间的空间，才会有超过对手的竞争力。

2、 流动性负债

国内关于流动负债与非流动负债的分类方法有待商榷。流动负债表达不够直接，并且不符合大众的表述习惯：债务应该只分短期和长期。负债应分为三类，第一类叫流动性负债，即企业在周转过程中不断还旧债欠新债。这种负债更多来自供应链融资，不需要支付利息；第二类是一年内需要偿还的是短期负债；第三类是超过一年的是长期负债。这样的分类方法更符合今天的商业运行情况。

国外的资产负债表的变化：将流动性负债列入资产方减项。因而得到“净流动资产”的概念。留在负债与权益方的，是向债权人借款或者向股东融资项目。有了这种变化，很多企业可以把净流动资产做到零或小于零。

3、 非流动资产类型

非流动不等于不流动，而是流动的慢。

第一类、固定资产

在建工程，包含工程物资，工人工资，贷款利息，调试设备成本。在建工程完工之后上述四项所用成本从在建工程转入固定资产，这就是固定资产原值。
固定资产有三种形态：土地、建筑物、设备。形成固定资产之后有另外一个概念叫累计折旧，这是固定资产摊销。土地不需要折旧。建筑原值减折旧为固定资产的净值。设备也相同。这些建筑物设备花多少钱购置，经过多少年折旧，房地产是土地加建筑物。

第二类、无形资产

无形资产是有价值的，但没有物质形态。但自己创造的不算资产，只能是买来的、有发票价格的才算资产。

商誉。商誉是被收购企业品牌与技术的最终变现。

第三类、生产性生物资产

为产出农产品、劳务或出租等目的而持有的生物资产，如经济林、产畜、役畜、薪碳林。

第四类、递耗资产

较长时间使用但价值渐损的。如矿藏、森林、油汽田。

第五类、递延资产

需要一年以上摊销的长期预付待摊费用。一个企业的开办费用、固定资产大修理的费用。递延与递耗资产没有任何关系。租用的固定资产进行改良，这种改良也是长期费用。

第六类、长期投资

不准备随时变现，持有时间超过一年的投资。长期股票、债券投资、股权。

4、 制造企业的财务杠杆比例

杠杆运用隔行如隔山。总体来说，短期贷款不如长期贷款，长期贷款不如应付账款。企业做到快收慢付零库存是最理想的状态，这时候可以把净流动资产小于零或等于零。企业应适当运用杠杆为股东创造更好的收益。当你是盈利状态时，一定要使用杠杆，但比使用杠杆更好的，是使用应付账款。杠杆加多少，没有一定之规，取决于你未来的现金流水平。

5、 制造企业的资产负债率

企业负债的二个原因：一是为了企业更快的发展，产品盈利；或者，产品卖不出去，收入下降。企业负债是否安全，要看是否有基本面来保障。如果没债务或债务不多，但企业财务基本面崩盘，企业还是会非常危险。另外，要注意合理安排负债的期限，不要出现同期大规模偿债。

6、 撇账

是资产减值的一个手法。即处理不良资产，让现金流趋好。如处理闲置写字楼。撇账可能会造成短期内财务报表利润下降，但会解决现金流问题。处理不良资产未必会有损失，不良资产更多只是账面上的一个数字。

7、 现金流

所谓王者，不是现金，而是现金流。现金很重要，但更重要的是未来还有源源不断流入的现金，这是有源之水。

现金流只能评估企业现金流量大小，而不是评估企业运营优势，企业要通过资金的经营循环情况来判断企业的运营优势。

制造业经营现金流的核心，是看完成从存货到现金的一次经营循环天数。把现金的经营周期做到零，或做到负数。零库存，应收账款快收、应付账款慢付，就会获得理想的现金盈余。制造企业的经营打法快收慢付零库存。但快收慢付也要适可而止，防止上下游自相残杀。最理想的还是零库存。零库存要信息共享，上下游信息打开。不要拿现金流为王评估企业运营优势，制造业主要是现金流的营运周期。

8、 企业如何规避成长性死亡

企业成长性死亡不是因为企业亏损，而是因为经营活动现金流入减少时，流出现金增加。现金流会断掉。要让经营活动现金净流入增长来支撑，现金流出才有保障。如何增加？见问题七。经营活动现金净流入成为负，是企业噩梦的开始。

制造型企业只有三项体现企业核心竞争力的指标，存货周转天数、销售管理费用率、毛利率。企业一味追求收入的增长，可能会造成收入提升，但现金流大幅度下降。利润可以通过大规模采购来解决，这样虽然采购成本低了、利润率提高了，但存货周期也就长了。出现这种情况，是企业导向型错误。利润是真实的谎言。利润什么都做不了。

今天客户价值第一、现金流增长第二、盈利第三。规避死亡陷阱，要把现金流排在前面。

结语

在答疑现场，还是有同学就自身企业运营情况，与李成城教授进行深入探讨。同学们收获的不仅仅是财务知识，还有企业管理、运营理念及标杆企业的财务育人方式。