几乎每周都有竞争公司宣布在某些活动上合作，同时保持竞争。

Anne-Sophie Fernandez，蒙彼利埃大学和Paul Chiambaretto，蒙彼利埃商学院 - UGEI

建立一对经理和研究推荐的解决方案之一。LightField 工作室 / Shutterstock

于是在 2019 年 9 月，出乎所有人的意料，Canal+ 宣布与 Netflix 达成协议，Netflix是其在视频点播分发方面的最大敌人。2019 年 11 月下旬，轮到咖啡销售领域的激烈竞争者L'Or 和 Nespresso宣布结盟回收他们的胶囊。

这些相对违反直觉的策略被称为合作竞争策略，并且有很多好处。例如，它们提供获得互补技术以创造新产品或获得额外分销渠道以开发新市场的途径。合作竞争还可以降低开发成本并在合作伙伴和竞争对手之间分担财务风险。

宣布推出 Canal + 和 Netflix 联合优惠的广告位（2019 年 10 月）。
但与竞争对手合作并不总是那么容易，并非所有的合作竞争协议都能带来双赢的局面。事实上，这种策略也涉及一定数量的风险。如果紧张局势太高，它们会破坏合作竞争创造的所有价值，从而导致双输局面，或者更糟的是，双输局面。但一段关系的成败并非偶然：这主要取决于“合作伙伴”管理这些紧张局势和风险的能力。

“偷渡者”的风险
“合作竞争者”面临的主要风险来源来自于公司可能不得不投机取巧的诱惑，即背叛他们的合作伙伴。

机会主义的风险在组织之间的任何合作关系中都是固有的，但当这种关系涉及竞争者（如合作竞争）时，风险就更大了。的确，当两个竞争者合作时，他们可能会倾向于将合作程度限制在最低限度，即扮演“偷渡者”的角色，同时试图获取合作的最大利益。

这种方法包括使用竞争作为削弱或超越竞争对手的手段。同时，合作伙伴也意识到，虽然是竞争对手，但必须通过合作来创新、保持竞争力或开拓新市场。合作竞争者因此会为了获得更高的利润而接受机会主义的风险，但这种机会主义的风险会导致不同层次的多重紧张。

各级竞争紧张
在组织层面，主要的竞争紧张源于价值的创造和占有之间的困境。以滑雪胜地的竞争酒店为例，他们决定合作发起一项大型宣传活动，以吸引游客到该度假村。每家酒店都必须将部分预算用于度假村的宣传活动。酒店花费越多，宣传活动就越有效，度假村的游客数量也就越多（因此创造的价值）。但与此同时，每家酒店都有兴趣限制其对这一“共同”活动的承诺，以保持足够的预算来宣传自己的酒店，并在滑雪胜地拥有更高的市场份额。

山区度假村的旅游业尤其容易受到竞争可能引起的紧张局势的影响。
Sander van der Werf / Shutterstock
在操作层面，出现了新的竞争紧张局势，例如在任务分配方面。谁做了什么 ？根据什么标准？任务应该根据其战略重要性还是根据其财务重要性来分配？

与信息共享和保护相关的其他紧张局势也可能出现。在 Yahsat 计划（阿联酋的一个通信卫星项目）的框架内，EADS（现为空中客车公司）和 Thalès 两家竞争公司不得不合作以赢得2007 年的招标。为了成功实施该项目，他们必须共享战略、技术和财务信息，否则项目将无法成功。但与此同时，他们的合作伙伴-竞争对手可以在其他卫星招标中使用这些共享信息，以便他们发现自己参与竞争。那么，您如何知道要分享或为自己保留哪些信息呢？

最后，在个人层面，参与这些竞争关系的员工之间可能会出现竞争紧张。个人必须能够与同一个伙伴合作和竞争。他们收到相互矛盾的禁令，并经常被其他员工诬蔑为“叛徒”，因为他们与竞争对手合作。这种角色模糊会导致个人认知失调，并可能代表额外的压力来源。

拥抱合作的三个原则
竞争本质上是自相矛盾的，我们不能试图减少或否认它的紧张关系，相反，我们必须完全接受它们。破坏紧张局势正在破坏竞争的双重性质，从而消除可以从中获得的所有好处。那么你如何管理合作竞争关系呢？

如何与竞争对手一起管理创新项目？（Xerfi 频道，2016 年）。
为了实现这一点，我们可以根据我们的研究建议公司结合三个原则：公司层面的分离原则、项目层面的共同管理原则和个体层面的整合原则。

在公司层面，分离原则基于这样一种观点，即大多数人无法应对与竞争相关的悖论，因此公司必须将他们合作的活动与他们竞争的活动分开。 . 这种组织分离使划分各种服务和避免活动之间的重叠成为可能。这样做，知识从核心业务转移到合作伙伴的风险将更加有限。

在项目层面，邀请公司建立共同管理的原则。目标是通过复制项目团队的管理职位来进行团队的组织和结构工作，以保持关系的公平性和决策中的权力平衡。因此，与项目相关的每项决定都将由两位经理做出。这种双重循环允许对所做出的决定进行双重验证，以避免信息的非自愿传输，而且还可以提高所做出决定的合法性。因此，团队成员从他们组织的经理而不是来自竞争组织的经理那里收到他们的指示，这避免了对决定的质疑。

最后，在个人层面，建议企业参与竞争关系，管理者能够整合悖论，理解与竞争对手合作的利益，并根据这种双重逻辑行事。换句话说，竞合关系的成功当然是由于组织结构，但主要是因为有能够超越这个悖论并了解何时与竞争对手共享的人的存在。相反，我们必须保护我们自己。但这些人是稀有的宝石，因此他们招募或培训“竞争管理者”对于成功的竞争战略至关重要。

合作竞争关系的管理颠覆了我们所知的传统管理实践。就组织和管理而言，公司内部必须进行转型，以了解竞争逻辑的所有挑战并从中充分受益。谈话
安妮-索菲•费尔南德斯，高级讲师战略，蒙彼利埃大学和保罗Chiambaretto，讲师，研究员，蒙彼利埃商学院- UGEI
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