EMBA实践:企业高管的组织设计
过设计或偶然，每个组织都有一个结构。根据组织设计网站 Target Teal 的说法，刻意设计、定义或调整这种结构的过程称为组织设计。该流程通常试图解决诸如谁负责特定职能等问题；谁有权力；该权限的范围可能是什么；谁向谁报告；谁控制哪些资源；以及信息如何在组织中流动。组织结构图、书面职位描述和指挥链等熟悉的元素是公司组织设计的重要组成部分。
尽管一家公司的设计似乎经过多年或数十年的传统而一成不变，但事实并非如此。事实上，组织结构非常适合变革。C 级高管，尤其是 CEO，可以而且经常对组织的设计进行彻底的和微小的改变。这样的变化可以完全改变公司的发展方向，使之变得更好或更糟。
因为组织设计的变化是如此有影响力，所以最好在仔细考虑和尽职调查的情况下进行。可以通过华盛顿州立大学在线工商管理硕士等课程获得有助于做出此类改变的组织设计原则知识。在线行政 MBA 学位不仅为组织设计提供了基础，而且为在行政领域取得成功所必需的无数知识领域提供了基础。

组织设计的类型
在着手进行彻底变革之前，高管们应该首先了解组织设计的基本要素。根据 Cliffs Notes，公司可以采用 5 种基本结构：
功能结构。在这种类型的结构中，职位被分组到所有员工都有类似职责的工作单元中。例如，一家出版公司可能有一个艺术部门、一个编辑部门、一个营销部门等等。它还可能有与运营相关的部门，而不是与产出相关的部门，例如财务和人力资源。
函数式结构是最简单的，也可能是最流行的类型。它具有明确定义的权威和沟通渠道的优势。但它也有一些缺点，例如高层决策缓慢。由于员工处于“孤岛”中，他们也可能视野狭隘，无法理解其他员工的观点。
分区结构。在部门结构中，具有不同功能的组织部分作为单独的实体运作。例如，一家零售公司拥有 3 家非常受欢迎的商店。每家商店都可能有自己的运营，独立于其他 2 家。
部门结构使管理人员可以更好地集中时间和资源。但是，这可能会导致重复劳动，因为许多员工都在执行类似的职能。
矩阵结构。在矩阵结构中，员工有 2 个老板。通常，一位老板负责监督产品，另一位负责监督流程。工人可能有一位老板批评他们的具体工作，另一位老板确保满足时间表。
处理得好，矩阵结构可以带来更好的合作和解决问题并增加灵活性。然而，它也有一些缺点，包括潜在的任务混乱和老板之间的权力斗争。
团队结构。在团队结构中，组织被分成多个团队。每个团队都朝着一个特定的目标努力，并有很大的余地来决定如何运作。
如果团队中的员工相处融洽，一起工作，团队结构可以带来效率和有效性的巨大收益。如果他们不这样做，它可能会落空。
网络结构。在这种类型的结构中，公司依赖外部供应商提供诸如工资单、应收账款/账单、客户服务等服务。外包这些服务可以减少开销和组织“膨胀”。但是，价格是失控的。公司在采用网络结构时必须非常小心，以确定他们将如何监督和投入到他们外包的领域。

组织设计原则
无论您的公司目前有什么结构，或者您想切换到什么结构，变更过程都可能很棘手。但做对是必要的。正如网站战略+业务所指出的，“如今，全球公司 CEO 的平均任期约为 5 年。因此，在该领导人的任期内，一次重大的重组很可能只发生一次。首席执行官必须在第一时间就进行正确的重组；他或她不会有第二次机会。”
为了最大限度地提高成功的机会，strategy+business 建议遵循几项可以帮助公司有效重组的指导原则：
• 宣布赦免过去。人们很容易陷入讨论旧组织的利弊。不要这样做！采取你不会责备或试图证明今天的设计合理的立场；继续前进。专注于新战略，而不是沉迷于过去。
• 最后修复结构，而不是第一个。更改组织结构图不会解决您业务的核心问题。制定一系列干预措施，引导您的组织从过去走向未来。结构是序列的最终和最高元素，而不是开始。
• 充分利用顶尖人才。当涉及到组织设计时，这个因素经常被忽视。考虑关键人员的技术技能和管理才能。然后设计充分利用这些优势的职位。
• 专注于你可以控制的事情。有很多事情是你无法控制的。列出阻碍你前进的事情，例如经常供不应求的事情和经常让你慢下来的事情。在您的组织设计中考虑它们。
• 促进问责制。人们必须对自己的工作负责，而不是受到微观管理。要做到这一点，要有明确的决策权，并确保信息从最高管理层迅速向下流动。随着这些变化的到位，你会发现问责制已经确立。人们会养成在没有过度监督的情况下遵守承诺的习惯。
• 谨慎地进行基准测试，如果有的话。高管们发现跟踪竞争对手很有帮助，但只是在一定程度上。您的组织具有改变您的方程式的独特能力。此外，如果竞争对手的价值主张或能力与您不同，直接比较可能毫无意义。评估其他人在做什么，是的，但然后调整事情以适应您的情况和方法。
• 仔细考虑你的层次结构。每个主管要向多少人汇报？会有多少层管理？每个公司的理想答案都是不同的，并且取决于您的工作和组织的关键能力。
• 强调非正式的。像结构这样的形式元素可以很容易地定义和测量。但它们只是故事的一部分。贵公司还拥有影响人们工作和完成工作方式的规范、心态、承诺和网络。确保这些无形资产与正式的构建块同步，否则组织将步履蹒跚。
• 发挥你的优势。在每个公司，有些事情做得很好。专注于这些并将它们构建到您的组织设计中。

成功的例子
组织变革是可怕的。但正如 TINYpulse 的 Laura Troyani 所说，“无论公司是在苦苦挣扎还是希望保持发展势头，这通常是真正摆脱机会的唯一方法。重组需要远见和完美的执行——或者至少尽可能接近现实——但当它奏效时，它是一件值得关注的事情。”
Troyani 提供了 3 个开始雄心勃勃的重新设计并做到正确的公司示例。
• 2014 年，微软新任 CEO Satya Nadella 对公司进行了彻底重组，以消除破坏性的内部竞争。这一变化给员工带来了新的参与感和使命感，并促进了微软的生产。
• 到 2000 年代初，谷歌变得如此庞大以至于难以管理。首席执行官拉里•佩奇（Larry Page）将公司拆分为单独的运营部门，隶属于一个名为 Alphabet 的大伞下。这一变化使员工能够专注于他们的特定任务，而不必担心整个公司。
• 1981 年，英国航空公司首席执行官金勋爵发现运营效率低下。他解雇了20,000人并整合了业务。在 10 年内，该航空公司从垫底的航空公司变成了业内最赚钱的航空公司。
这些成功案例表明，虽然组织变革困难重重，风险也很大，但也可能是医生所吩咐的。当公司变得陈旧时，如果负责变革的领导者自信、知识渊博、深思熟虑，那么大规模的变革可以让事情再次焕然一新。