在线EMBA实操：管理运营变更流程的4个技巧
正如博物学家查尔斯达尔文在他的开创性著作《物种起源》中所写，生存不属于最强壮的物种，也不属于最聪明的人，而是属于那些最能适应不断变化的环境的人。
尽管达尔文的主题是自然世界，但他所描述的原则适用于当今的现代企业。变革是不可避免的，而蓬勃发展的组织是那些能够在事件未按计划进行时，或者当计划本身要求脱离现状时进行调整甚至蓬勃发展的组织。
在公司层面，高管负责管理变革。他们不仅需要能够可视化流程中涉及的步骤，还需要能够看到变化如何影响人员、股东、竞争对手，甚至区域或国家市场。
华盛顿州立大学的在线EMBA 课程可以帮助学生为承担一系列高级决策职责做好准备，包括成为组织内变革领导者的方法。

为未来的变化做准备
虽然没有一种方法适用于每个组织，但以下是高管在领导运营变革时应牢记的四个基本原则：

1. 变化影响人。
人们处于变革的最前沿。一些员工会接受变革过程，但另一些员工会感到不安和不确定，这可能会导致阻力。因此，变化可能是压力的一个重要原因，当人们感到压力时，公司士气可能会受到影响。
根据 Strategy+Business 的文章“变革管理的十项原则”，领导者应在流程的早期解决员工的恐惧、感受和情绪。
文章指出：“在个案基础上被动处理这些问题会使速度、士气和结果面临风险。” “管理变革的正式方法——从领导团队开始，然后让关键利益相关者和领导者参与——应该尽早制定，并随着变革在组织中的移动而经常调整。”
变更经理还应该记住，该过程对独特的各方的影响是不同的。高层管理人员可能会很热情，而中层管理人员可能会保持警惕并认为有一个隐藏的议程。
通常情况下，对当前运营感到满意的员工并不认为有必要调整实践——这就是为什么高管们应该掌握变革背后的“原因”。

2. “为什么”很重要。
Praestar Technology Corp. 总裁 Jason Piatt 在《工业周刊》上发表的文章“正确运营变革流程的 8 个步骤”中表示，高管们在变革过程开始时需要问自己一个重要问题，即为什么要进行变革。更改为当前状态。
“我们经常看到个人试图推动变革，却不了解是什么导致了这个过程变成了现在的样子，”他写道。“如果变更提议者认为流程存在缺陷，这是懒惰分析的标志，因为设计它的个人缺乏流程设计知识。也许我们寻求的改变只有在新技术或供应商改变的情况下才有可能。不管是什么原因，我们都需要了解这个过程的来龙去脉，以避免过去的错误。”
一旦变革领导者了解变革的背景和原因，他们就可以确定需要进行哪些变革，并清晰简洁地阐明流程。尽管有这种沟通，即使是最好的计划也可能不会顺利进行。

3. 为“改变疲劳”做准备。
Strategy+Business 的作者 DeAnne Aguirre 和 Micah Alpern 在“领导变革管理的 10 项原则”中引用了 Strategy&/Katzenbach 中心最近的一项高管调查，其中大约 54% 的重大变革举措取得了成功。
他们写道，变革计划失败的最大原因是变革疲劳，“当人们感到有压力要同时进行太多过渡时，就会感到疲惫。Katzenbach 中心调查的 65% 的受访者表示这是一个问题。他们遇到的变革计划可能没有经过深思熟虑，推出得太快，或者在没有充分准备的情况下就实施了。疲劳是组织变革管理中的一个常见问题，尤其是当引人注目的“全新的一天”计划是从高层推动时。”
加强变革过程以避免“变革疲劳”的方法包括：关注公司文化，倾听和重视中层和一线员工以及组织各级其他人员的反馈，并进行持续评估。

4. 持续评估、审查和调整。
组织变革需要随着它的进展而得到培育。为此，变革经理需要反馈。他们可以单独与人交谈，举行讨论会，或使用调查和问卷来衡量人们对新流程的理解和适应程度。利用他们收到的反馈，他们可以评估变革的进展情况，并进行必要的调整，以确保公司保持其目标的正轨。反馈还可以帮助确定是否需要对计划或流程进行更改。
Aguirre 和 Alpern 写道，许多变革努力都失败了，“因为领导者如此渴望取得胜利，以至于他们没有花时间去找出什么是有效的，什么是无效的，并相应地调整他们的下一步。这种未能贯彻执行会导致不一致，并使组织无法获得有关如何在整个生命周期内支持变革过程的必要信息。”
变革是不可避免的，高管们可能会被要求引导他们的组织度过转型期。华盛顿州立大学的行政工商管理硕士可以帮助毕业生成为顶级领导者，指导他们的公司适应当前的商业环境并实现可持续发展。