探索沃尔玛从传统零售巨头转变为社会影响力冠军的故事、关键时刻和大胆决策。
您是如何将沃尔玛视为世界上可能的变革者的？
让我从一个非常简单的命题开始，但这个命题有点争议：企业的存在是为了服务社会。问题是，公司如何解释这一点，他们如何履行这一承诺？最明显的方法是查看您的企业每天做什么，以服务其客户。
三年前，在我加入沃尔玛后不久，我去了南非的索韦托，在那里我们以剑桥的旗帜经营我们的商店。我和我们的管理团队一起在一家商店里，他们指导熟食柜台后面的人食品安全——确保生鸡肉不会碰到蔬菜，以及其他重要程序。我在那里站了几分钟，只是看着人们：全家人一起进来购物;母亲们背着婴儿，把米饭、蔬菜和肉放进篮子里。
我以前曾多次去过非洲的那个地区，从事艾滋病毒/艾滋病和孕产妇健康问题的工作，但我突然想到，这家商店正在实现一种完全不同的发展。沃尔玛在28个国家/地区中，这种方法略有不同，但从本质上讲，它始终是为人们带来负担得起的食品，服装和杂货，而不是让他们的生活更美好。那天，我非常清楚地认识到了这一明确目的的价值。

在过去几十年的大部分时间里，口头禅一直是“企业的存在是为了服务股东”。沃尔玛是如何开始接受“商业存在是为了服务社会”的？
这一切都始于十年前的卡特里娜飓风。沃尔玛在世界的那个地区都有商店，因此我们的许多员工以及数百万客户都受到了影响。当飓风来袭时，我们的人民开始跳进去，试图尽其所能提供帮助。有一些关于英雄主义的惊人故事：我们的人民征用推土机，推倒我们商店的墙壁并分发产品，并为人们建造庇护所。他们每隔30分钟左右就会打电话给内政部，问我们能得到许可吗？我们可以得到许可放弃吗？最后，我们当时的首席执行官F. Lee Scott说，你知道吗，不要征求许可：继续做你需要做的事情。我们稍后会弄清楚这一切的成本。
那次事件是如此灾难性，以至于它确实改变了我们的领导团队的思维方式。在接下来的几周里，他们坐下来问自己，如果我们每天都能成为这样的公司会怎样？那会是什么样子？李开复个人顿悟了：我们是世界上最大的零售业——我们真正在全球范围内推动消费;也许我们应该想办法让这一切循环起来。那年秋天，他发表了题为“21世纪领导力”的演讲，并在演讲中为沃尔玛设定了三个广泛的目标：100%可再生能源供应，创造零浪费和销售可持续产品。
我们当时的首席执行官F•李•斯科特（F. Lee Scott）说，如果我们每天都能成为这样的公司会怎样？
当时，我在想，什么？沃尔玛？这是一个很大的惊喜。自从加入公司以来，我开始欣赏的一件事是，当沃尔玛说要做某事时，它就会去做。这是一家非常注重执行的公司。十年来，这就是人们一直在努力的事情。整个系统已经发生了变化，而且越来越好，因为我们的员工开发了这些计划，并与数百家供应商、其他零售商、政府机构和非营利组织密切合作。

描述沃尔玛服务社会方法的三大支柱
我们的首要原则是创造共享价值，这是哈佛大学的迈克尔•波特（Michael Porter）和马克•克莱默（Mark Kramer）提出的一个术语。我们喜欢这个概念的地方是认识到社会影响和商业影响之间的重叠，并努力在两者之间的最佳位置找到和运营。为此，我们首先让利益相关者了解哪些社会问题对他们影响最大;然后我们问自己，沃尔玛应该怎么做？我们能发挥什么作用吗？
去年，我们与Sustainalytics和我们的主要利益相关者团体合作，确定了一些优先问题。然后，我们围绕三大支柱制定了一个议程：经济机会、可持续性和社区建设。这些支柱是常青的“：它们不会每年都在变化——但我们在每个支柱中所做的工作可能会逐年改变。
经济机会对我们来说是一个自然而然的焦点，因为我们有能力在世界各地提供就业机会和签署采购订单。我们可以在创造向上的经济流动性方面发挥重要作用，不仅为我们的员工，而且为全球供应链中的许多人创造，因此这对我们来说是一个巨大的优先事项。
第二个支柱是可持续性。归根结底，我们是一家供应链公司，从世界各地采购产品并将其交付给消费者。那么，我们如何才能以一种真正具有恢复性的方式做到这一点呢？沃尔玛以谈论日常低成本而闻名;但我们现在谈论的是真实成本：从社会和环境的角度来看，某物的真实成本是多少？这非常重要，因为价格标签并不总是反映这一点。最终，我们希望这种方法能够创造更多的循环经济，采用恢复性方法来开发产品，交付产品，然后解决消费后发生的事情。这使我们能够解决气候、浪费、粮食安全、自然资本等问题。
我们的第三个支柱是社区建设。我们在 28 个国家/地区和数千个社区开展业务。问题是，我们应该每天在这些社区中扮演什么角色？在危机时刻我们应该怎么做？自卡特里娜飓风以来，我们一直专注于在整个组织中发展备灾和响应能力。

最新的沃尔玛全球责任报告概述了您的整个系统方法。为什么这很重要，是什么触发了这个方向的举动？
我们不会从慈善事业的角度来考虑企业社会责任，而是从核心业务中移除。相反，我们正试图将系统作为一个整体来改变。我们可能会看看一个特定的就业系统，或者一个农业系统，并问，我们如何与他人合作来重塑这个系统，使其更具可持续性？
腰果生产就是一个例子。可以想象，我们采购了很多腰果。在西非，加纳有一个相当大的腰果种植区。挑战在于，从历史上看，产量和质量并不好。因此，产品在那里种植——但随后被运往亚洲进行加工;然后，它被空运回英国，在那里我们通过Asda超市出售。显然，这个系统对加纳农民来说并不好，排放在世界各地运送腰果也不是很好。
因此，我们研究了如何在当地加强加纳系统，以创造更好的质量和本地加工基础设施，这也将为当地农民创造更多的利润池。这也意味着更少的旅行里程，因为你可以将产品从那里直接带到英国 - 或者人们将要消费的其他地方。如果我们能开始出现在加纳并说，看，我们将在这段时间内购买X数量的腰果，用这笔钱，我们认为这是一种发展资产。
我们总是问，从社会和环境的角度来看，某件事的真正成本是多少？价格标签并不总是反映这一点。
最近做了一些工作，将外国援助与私营部门的外国直接投资进行了比较。如果您将采购订单视为开发资产，它们非常重要。沃尔玛每年花费数十亿美元购买商品，这代表着巨大的资本流失。我们的长期采购订单为其他资金进入并投资于加工基础设施提供了安全保障。它还为像美国国际开发署这样的人提供了基础，让他们能够进来，并提供有关农业实践等方面的技术援助。所有这些共同作用以加强整个系统。
当然，在我们采取任何行动之前，我们必须相信我们有一些独特的资产可以带来这种情况。以饥饿救济为例。我们解决饥饿问题的主要方式是在我们的社区提供负担得起的食物。在许多情况下，这些消费者以前无法以这种方式获得食物。但是通过为他们服务，我们最终会得到很多我们无法出售的多余食物;这只是零售业的一部分。因此，我们每年向食品银行捐赠价值约 1 亿美元的食品，主要在北美，但也在其他市场。
这对企业来说非常有用，因为它减少了进入垃圾填埋场的材料量（我们必须为此付费）并减少了浪费;但这对社区来说也很棒——特别是如果我们捐赠新鲜食品。最终，我们希望创建一个更健康的慈善膳食系统，将健康食品流入管道，这对需要这些服务的人来说要好得多。

您还负责妇女经济赋权计划。你想通过这种努力实现什么？
在加拿大，我们在过去几年中将女性商店经理的数量增加了 50% 以上，在全球范围内，我们公司高管中有 31% 是女性。相比之下，财富15强为500%，零售业约为18%。我们也有22%的有色人种在（美国）军官级别。因此，这是我们努力做的事情——但我们想超越这一点，看看我们如何利用我们的采购订单影响力来赋予女性权力。因此，我们承诺从女性拥有的企业中采购价值 20 亿美元的产品，用于我们的美国业务。

为什么协作对您正在处理的变革模型如此重要？
要带来社会变革，需要发生各种各样的事情——从政策变化到商业行动，到慈善事业，再到消费者行动。如前所述，我们的目标是改变整个系统，如可可生产系统，行作物的生产方式或人们获得第一份工作并获得生活进步技能的方式。所有这些事情都涉及具有许多活动部件的系统。我们与这些系统的领导者合作，建立对改进的共同愿景，然后我们共同努力实现这些改进。
例如，如果没有与CARE、世界宣明会、Swasti、美国国际开发署和盖茨基金会合作，我们就不可能支持近百万妇女的培训。除了培训这些妇女之外，我们现在还有一个这样做的模式，任何人都可以用它来做同样的事情——我们想分享它;这是我们变革理论的一部分。如果我们只是自己做这些事情，我们可能会产生一些好处——但我们不会真正改变系统。
在过去十年中，促进协作的平台数量呈爆炸式增长。例如，我们召集了十几家公司——其他食品和消费品制造商——进行竞争前合作，共同致力于一些事情。一个是北美的回收基础设施。我们支持建立一个基金，投资于市政基础设施的回收——因为我们都有兴趣推动这一点。另一个是减排和农业链条。这些公司拥有种植小麦、大米、大豆或玉米的田地，他们现在正在为这些业务带来更可持续的管理，以减少排放和流域径流。参与其中的首席执行官已经承诺了这一点。

沃尔玛对商业运营的顽固是出了名的。当您想要从可持续性或社会角度实现的目标没有商业案例时，您如何处理？是什么决定了您可能需要做出的各种权衡？
理想情况下，有一个商业价值和社会价值的维恩图，并且重叠非常大 - 所以有很大的空间来发挥作用。但正如你所指出的，情况并非总是如此，这就是为什么我们仍然通过沃尔玛基金会拥有强大的慈善计划的原因之一。通过我们试图实现的任何这些系统性变革，企业只能走这么远，所以我们提供了一整套超出企业能力的赠款。
例如，作为我们女性经济赋权计划的一部分，我们承诺在我们的供应链中培训 760 万女性。这对于我们的业务本身来说不是有意义的。因此，我们通过沃尔玛基金会开展工作，该基金会支持了大约000万名农场和工厂妇女的培训。这一切都与新兴市场的女性获得第一份正式工作有关。这是慈善事业可以真正推动事情进一步发展的一个例子。更难的地方是另一端：是否有商业行为没有创造直接的社会价值？
一个很好的例子是动物福利。如果你看看猪肉行业的妊娠箱或非笼养鸡蛋等问题，这些都是随着时间的推移而发展的生产系统，并不是沃尔玛独有的。它们是食品行业努力满足不断增长的消费者需求的一部分 - 但许多人不再对它们感到满意。改变这些系统将需要解决问题以创建更好的系统，这将需要资本和运营费用，等等。这将如何发展 - 以一种不增加最终产品成本的方式 - 是我们需要解决的真正挑战。
我们自己做不到这些;例如，我们实际上没有养鸡——我们从别人那里买鸡蛋，所以，很明显，解决这个问题需要合作。我们的做法是，让我们使用与任何业务问题相同的解决问题的能力，因为这些也是业务问题。它们需要创新生产方法以及与供应商和其他零售商的合作。

您同时担任两份工作——基金会总裁和公司首席可持续发展官。为什么让一个人同时担任两份工作很重要？这能让你做什么，否则你做不到？
如前所述，我们主要通过业务来领导这些工作，但我们使用慈善事业来填补空白——项目没有创造商业价值，但需要在系统中发生一些事情才能向前发展。将您的慈善工作与您的业务正在做的事情相结合非常重要——特别是当您试图解决特定问题时，例如加速经济机会或从产品中去除化学品，因为如上所述，我们只能通过业务做这么多。
沃尔玛基金会是一个501（c）（3） - 一个免税的非营利组织 - 因此，我们在为社会改善提供的赠款的性质方面遵守严格的规则和规定。这些改进与沃尔玛没有直接联系，但它们旨在改善我们所有人工作的整体系统。

如果不同的社会目标不一致，会发生什么？
这绝对可能发生。以森林砍伐为例。我们一直在棕榈油、大豆和巴西牛肉方面做大量工作，我们对这些举措感觉非常好;但我们在纸张生产方面没有取得太大进展。这只是容量。我们必须从某个地方开始，所以我们从那些我们最担心的商品开始。但是，我们也认为，考虑到一些参与者，我们会有更好的运气让人们参与进来并在这些领域取得进展。有些事情需要更多时间。

20年前，谁会想到像沃尔玛这样的公司会发布一份全球责任报告？我们是如何走到这一步的？
无论是气候变化的影响还是猖獗的不平等，我认为每个人都可以看到我们周围的影响，这是其中很大一部分。几年前，在麦肯锡，我在社会创新领域工作，我参与了一个名为可持续食品实验室（Sustainable Food Lab）的项目，这是第一个此类实验室。当时，它被视为一个疯狂的边缘实验。两年来，我们每季度举行一次会议，研究如何使可持续发展在我们的供应链中更加主流。随着时间的推移，随着这些东西开始孵化和产生，我们开始在这些问题上感受到一些真正的压力。今天，这些努力远非疯狂的边缘。
普华永道（PricewaterhouseCoopers）做了一些研究，统计了有多少标准普尔500指数公司拥有可持续发展计划或报告。2011年为25%，2014年为75%。我猜我们现在接近100%。这并不意味着这些都是很棒的程序——但这确实意味着每个人都在考虑这个问题，并试图更好地解决他们日常工作中的所有问题。最重要的是，企业领导者不能再将经济、环境和社会问题分开。它们是密切相关的，要解决任何一种类型的问题，您必须解决其他问题。